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MOONROC Retail Banking Kompass 2021 - Deutschlands größte Bankenstudie
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München (ots)
Deutschlands größte Bankenstudie geht in eine neue Runde! Die Corona-Krise zwingt die Welt in neue Schuldenberge, fixiert die bestehenden Niedrigzinsen und flutet zeitgleich die Märkte mit Liquidität. Die meisten Bankmodelle funktionieren in dieser Welt nicht mehr. Dennoch zeigen einige Institute, wie man im neuen Bankenmarkt mit neuer Aufstellung und neuen Produkten gewinnen kann. Mehr dazu im aktuellen MOONROC Retail Banking Kompass 2021.
BANKEN IM SPAGAT ZWISCHEN WACHSTUM UND RESTRUKTURIERUNG:
(ERGEBNISSE BANKENSTUDIE MOONROC: Retail Banking Kompass 2021)
BANKEN ALS SPIELBALL DER EZB: Mit der Politik des billigen Geldes entzieht die EZB einigen Banken 'über Nacht' ihr Geschäftsmodell. Zeitgleich schafft sie aber auch künstliche Entlastungen in Form der TLTROs und erzeugt mit der Geldflut Sonderkonjunkturen, zum Beispiel im Wertpapiergeschäft, bei Immobilien, in den Rohstoffpreisen und bei Kryptowährungen.
Dr. Torsten Stuska, Partner bei MOONROC ist der Ansicht: "Die aktuell ordentlichen Geschäftszahlen einiger Banken dürfen nicht als erste Erfolge neuer Bankstrategien missinterpretiert werden. Tatsächlich erzeugt die EZB über TLTROs und mit der Flut an neuem Geld für viele Banken windfall profits. Die aktuellen Stützungsprogramme der Zentralbanken sollten eher als Brückenfinanzierung verstanden werden. In der Übergangszeit gilt es für Banken, ihre Geschäftsmodelle sehr grundlegend an die neue Bankenwelt anzupassen."
GELDFLUT ERZEUGT DESPERATE MONEY: In der neuen Welt der Überliquidität gewinnen (fast) alle Anlageklassen. Das viele neue Geld sucht verzweifelt nach Anlagemöglichkeiten. Es gibt kaum eine Anlageklasse, die nicht von der Geldflut profitiert. So hat sich beispielsweise die Anzahl an ETF Sparplänen in Deutschland in den letzten zwei Jahren von 1,3 Mio. auf 2,5 Mio. nahezu verdoppelt (+89%). Die zunehmende Bepreisung der Giro- und Spareinlagen von Privatkunden wird günstigen neuen Anlageklassen wie ETFs weiter ein hohes Wachstum bescheren. Bis 2025 rechnen wir mit ca. 7,5 Mio. ETF Sparkonten in Deutschland.
Begleitende Grafik: Anzahl ETF Sparpläne Deutschland
Alexander Schmitz, Senior Consultant bei MOONROC und Studienleiter hierzu: "Wir erwarten einen weiteren fulminanten Anstieg alternativer Anlagemöglichkeiten. Als einer der Hauptprofiteure wird sich die dynamische Entwicklung des ETF-Marktes mittelfristig bestätigen. Die Anzahl der ETF-Sparpläne könnte bis 2025 auf 7-8 Mio. wachsen. Dies würde einer Verdreifachung des heutigen Standes entsprechen."
VERTRAUEN WANDERT VON BANKEN ZU NEUEN SPIELERN: Die schwierigste Nachricht für Banken in jüngster Zeit lautet Vertrauensverlust. Nachweislich schaffen es neue Anbieter, Kunden Schritt für Schritt für sich zu begeistern. Sehr zum Leid der klassischen Banken, die dachten, ihr Vertrauensvorsprung sei in Stein gemeißelt und unverrückbar.
Was früher niemand dachte ist eingetreten. Junge Banken, Disruptoren und FinTechs gewinnen signifikante Marktanteile und bestimmen ganze Branchentrends im Bankwesen. Man kennt die Geschichte der ING: Als Tagesgeld-Nischenbank in Deutschland gestartet, lange nicht ernst genommen und Jahr für Jahr größer und besser geworden. Dass sich eine solche Story wiederholen könne, wurde als schwierig eingeschätzt. Dass es in der Breite vielen neuen Anbietern gelingen würde, eine ähnliche Wachstumsstory hinzulegen, galt als ausgeschlossen. Der sehr rege oder gar exponentielle Kundenzulauf, die hohen Wachstumsraten und Geschäftssteigerungen vieler junger Akteure sprechen jedoch eine klare Sprache.
Neue Anbieter und BigTechs besetzen zwischenzeitlich viele neue Marktgebiete und geben dort den Takt vor. Die klassischen Banken werden Zaungäste in vielen Wachstumssegmenten. Es fällt ihnen schwer, die Geschwindigkeit, Innovationskraft und Investitionsbereitschaft mitzugehen. Hinzu kommt, dass die Kundenakzeptanz gegenüber den neuen Anbietern, trotz diverser Kinderkrankheiten neuer Lösungen, weiter steigt.
BIG-TECHS UMARMEN BANKEN: Die künstliche neue Bankenwelt ist allerdings nur eine der Herausforderungen. Je stärker das Bankleben online stattfindet, desto bedeutender wird die Rolle und Funktion der BigTechs. Sie besetzen vor allem die neuen Kundenschnittstellen wie Marktplätze und Suchmaschinen im Internet, aber auch darüber hinaus viele Medienformate.
Zeitgleich zäumen die BigTechs das Pferd von hinten auf. Denn Banken sind in zunehmendem Maße bereit, ihre IT ausgerechnet in die Hände der BigTechs zu legen. Während klassische Outsourcing-Angebote nur begrenzt Zustimmung von Banken fanden, verheißt die Neuverpackung 'Cloud-Lösungen' deutlich mehr. Seit Outsourcing-Lösungen unter dem Begriff Cloud firmieren, sind sie bei Banken angesagt und hipp. Es gibt kaum eine Bank, die nicht auslotet, inwieweit die Verlagerung der IT- und Rechenzentren in die Cloud helfen könnte. Die Tech-Player nehmen diesen Ball gerne auf und freuen sich, noch tiefer in die Prozesswelt der Banken vorstoßen zu können. Die herzliche Umarmung der Bankenwelt durch BigTechs von zwei Seiten, der Kundenschnittstelle und der IT, könnte bei einigen Bankhäusern allerdings noch heftige Nebenwirkungen verursachen.
DIGITALISIERUNG ZERSTÖRT MARGEN UND TREIBT KONSOLIDIERUNG: Mit zunehmender Digitalisierung werden die meisten Teile des Bankgewerbes zu Commodities. Das Margenpotential der klassischen Bankprodukte sinkt. Die Digitalisierung senkt Transaktionskosten und ermöglicht andere, digitale Vertriebs- und Abwicklungsformen. Hinzu kommt der Niedrigzinseffekt, der Bankerträge deutlich schrumpfen lässt. So sind die Zinserträge der deutschen Banken von 303 Mrd. EUR im Jahr 2011 auf 162,8 Mrd. EUR in 2019 abgestürzt.
Zeitgleich zählen die Staaten im Euroraum aber weiterhin ca. 4.400 Bankhäuser. Dies erscheint viel zu viel für ein Geschäft, welches aufgrund der Technisierung große Investitionen benötigt und zeitgleich aufgrund des Niedrigzinses immer geringere Erträge und Margen ermöglicht. Eine Konsolidierungswelle der Banken ist unausweichlich.
BANKEN KÄMPFEN MIT EIGENER KOMPLEXITÄT: Banken müssen sich einem weiteren übermächtigen Gegner stellen, der eigenen Komplexität. Viele Banken haben sich selbst in eine Zwangsjacke aus Verfahrensvorschriften, Prozessen, Freigaberegeln und Entscheidungs- oder Nicht-Entscheidungsgremien manövriert. In diesem Stadium sind zwar alle Mitarbeiter beschäftigt und haben ihre Rolle, sie sind aber hauptsächlich in den Wirrungen der internen Bürokratie und Prozesse gefangen. Eine Weiterentwicklung des Banking Richtung Zukunft, schnelle Antworten auf neue Möglichkeiten und neue Chancen im Markt sind in einer solchen Organisationsstruktur kaum erreichbar. Die eigene operative Komplexität bremst auf dem Weg der Neuausrichtung. Fast die gesamte Mannschaft ist damit beschäftigt, das alte Banking, das alte operative Modell, weiter am Laufen zu halten, anstatt ein neues aufzubauen. Das Problem: Für das "Daily Banking von Morgen" reichen moderne, einfache Produkte mit einfachen Prozessen zu sehr überschaubaren Kosten.
FILIALEN - ZWISCHEN SUBSTITUTION UND NEUER ROLLENFINDUNG: Banking funktioniert auch ohne Filialen. Das hat sich vor allem während der Corona-Krise gezeigt. Kunden wandern in ihrem Service- und Abschlussverhalten in andere Kanäle und schaffen mit ihrem täglichen Kundenverhalten eine neue Realität. Doch die Filiale muss nicht zwangsläufig zum Relikt der Vergangenheit werden. Einige Bankprodukte, wie Baufinanzierungen, Vorsorge- und Investmentprodukte, werden weiter eher über den persönlichen Kontakt erworben. Ein hybrider Ansatz ist hier notwendig, der digitale und physische Touchpoints verbindet. Die Zauberwörter lauten "convenience" und "autonomes banking".
AUF EINEN BLICK - WINNING STRATEGIES: strategische Positionierungen, mit denen Banken aktuell am Markt gewinnen.
I. FINANCIAL ASSET RESTRUCTURING: Ein Ansatz, der überwiegend von ausländischen Investoren wie Apollo oder Cerberus nach Deutschland getragen wurde. Das Kernprinzip der Strategie liegt darin, die Assets der Bankbilanzen zu restrukturieren und stellenweise über eine Adaption der Portfoliomischung und Risikobewertungen weitere Potentiale zu heben. Private Equity Investoren formen hier durch gezielte Akquisitionen neue Banken, die über eine Restrukturierung der Assets und eine entsprechend gelagerte Gesamtstrategie profitables Wachstum in einem scheinbar gesättigten Markt erzeugen. Getragen wird dieser Ansatz von der Nullzinspolitik der Zentralbank. Deutsche Marktteilnehmer sind bislang noch nicht auf den Asset-Restructuring-Zug aufgesprungen. Sie orientieren sich überwiegend an dem Credo Risiken weitestgehend zu vermeiden. Andere Akteure sehen in Risiken auch deutliche Chancen. Jedes Risiko hat demnach seinen Preis (NPLs). Von diesem Punkt an gilt es, aktiv mit dem Portfolio und den Risiken zu arbeiten, um in der Gesamtbilanz wieder wachsen zu können.
II. TECH-BANKING UND KONTEXTUALISIERUNG: Bei dieser Strategie positionieren sich Marktteilnehmer als technologieorientierte Angreifer im Bankenmarkt. Während viele etablierte Bankhäuser mit Legacy Problemen zu kämpfen haben und mit dem Abbau von organisational/technical Debt beschäftigt sind, profitieren die Angreifer von einer neuen und gut skalierbaren technologischen Infrastruktur. Findet man einen Angriffspunkt über ein attraktives Produkt im Markt, gelingt oft eine dynamische Wachstumsentwicklung. Meist ist der niedrigere Preispunkt ein entscheidendes Kriterium. Werden parallel die Funktionalitäten der neuen Produkte iterativ ausgeweitet, um weitere Kundenmehrwerte zu schaffen, entsteht ein tragfähiges Konzept. Die Kombination aus "fast kostenlos" und "gesteigerter neuer Funktionalität" zieht im großen Stil neue Kundensegmente an. Beispiele sind Neobroker, Raisin, Nubank, Revolut, Kryptobroker und -börsen, Robo Advisor und Vergleicher.
Ein anderer Ansatz der Tech-Banking-Strategie besteht in der Kontextualisierung der Banking-Dienstleistung in einen anderen Leistungszusammenhang (embedded finance). Klarna integriert beispielsweise das Thema Kredit- bzw. Factoring-Lösungen nahtlos im Online-Shopping und seit 2019 über ihre Kreditkarte auch am PoS und in Apple Pay. Auch BigTechs werden zukünftig einen ähnlichen Ansatz wählen und zunehmend ihre Banking-Angebote auf ihren eigenen Plattformen integrieren.
III. BANKING-MONOPOLE ALS SCHUTZSCHILD: Bei diesem Ansatz gelingt es Marktteilnehmern, ihr Kundensegment durch den Aufbau bestimmter Schutzmechanismen gegenüber Wettbewerbern abzuschirmen. Je nach Positionierung des Bankhauses ist die Abgrenzung des Marktsegments mehr oder weniger stark ausgeprägt. Ein Beispiel sind die Sparkassen, die seit jeher als öffentlich-rechtliche Institute sehr stark in ihrem Regionalgebiet verwurzelt sind. Diese Verwurzelung erzeugt eine geografische Spezialisierung, durch die es einigen Sparkassen gelingt, die für ihr spezielles Marktgebiet richtigen Angebote zu unterbreiten. Andere Institute, wie die BBBank oder apoBank fokussieren sich auf ein besonderes Kundensegment mit speziellen Produkt- und Service-Bedürfnissen. Deutlich sichtbar wird das Potential eines solchen Ansatzes auch im Bereich Automobilbanking. Hier speziell im Captive Finance Segment. Das Ergebnis vor Steuern der VW Financial Services lag mit 1,26 Mrd. EUR im Geschäftsjahr 2019 nahezu gleichauf mit der ING Deutschland (1,35 Mrd. EUR). Ein gut abgrenzbares Kundensegment, das man im Idealfall fast für sich alleine bearbeiten kann, zeichnet das Monopol-Banking aus.
Die vollständige MOONROC-Studie "Retail Banking Kompass 2021" können Sie hier bestellen.
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Als führende Managementberatung berät und unterstützt MOONROC vor allem das Top-Management deutscher DAX und MDAX Unternehmen in Fragen der Strategie, digitalen/agilen Transformation, Vertrieb, Operations, IT und M&A. Das Angebot reicht von der Konzeption neuer Strategien über die Transformation zu einer agilen Organisation und der Entwicklung und Realisierung neuer, digitaler Geschäftsmodelle bis hin zur hochprofessionellen Steuerung komplexer Programme.
Die Berater/innen bei MOONROC zählen zu den führenden Experten/innen auf ihrem jeweiligen Fachgebiet. Sie unterstützen ihre Kunden in einer Vielzahl von Branchen wie Financial Services, Travel & Transport oder Public & Professional Services.
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