JANE UHLIG PR Kommunikation & Publikationswesen
Presse-Meldung: Mindset beyond Ego: Ein Mix aus Führungs-, Gründer- und Coaching-Gen in Krisen
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„Gerade in den Jahren der Pandemie tat sich mir dazu ein glasklares Bild auf, auf wie vielen Wegen gerade Manager:innen versuchen, sich an das zunehmend turbulente Geschäftsumfeld anzupassen. Dabei sind die Ergebnisse für sie und ihre Organisation völlig unterschiedlich, teilweise mit dramatischem Ausgang“, konstatiert Dr. Johanna Dahm, Organisationsberaterin und Entscheidungs-Expertin, CEO der Dahm International Consulting.
Dahm International Consulting
Presse-Meldung, 3.3.2023
Mindset beyond Ego: Ein Mix aus Führungs-, Gründer- und Coaching-Gen, um in Krisenzeiten zu bestehen
Mehr denn je haben Menschen und Unternehmen Schwierigkeiten, den volatilen, unsicheren, komplexen und vieldeutigen Zeiten des heutigen Geschäftslebens zu trotzen. Bei zunehmender Schnelllebigkeit und mangelnder Verlässlichkeit von Entscheidungen können sich selbst langjährige Erfahrungsträger:innen kaum über Wasser halten und klagen über schwindenden Fokus.
Sich und andere in der VUCA-Welt führen: Ständige Anpassung des alten und des neue Ichs
„Tagtäglich kann ich beobachten, wie Mitarbeitende und Unternehmen mit wechselnden Dynamiken umgehen, die die Konjunkturen, sich verändernde Märkte und jetzt eben die VUCA-Welt auslösen. Gerade in den Jahren der Pandemie tat sich mir dazu ein glasklares Bild auf, auf wie vielen Wegen gerade Manager:innen versuchen, sich an das zunehmend turbulente Geschäftsumfeld anzupassen. Dabei sind die Ergebnissen für sie und ihre Organisation völlig unterschiedlich, teilweise mit dramatischem Ausgang“, konstatiert Dr. Johanna Dahm, Organisationsberaterin und Entscheidungs-Expertin, CEO der Dahm International Consulting.
Was ist die VUCA-Welt und warum sind Entscheidungen hier so relevant?
Das Akronym VUCA ist in aller Munde, doch wofür steht es eigentlich? - Volatilität – Art, Geschwindigkeit, Volumen, Ausmaß und die Dynamik von Veränderungen nehmen zu, scheinen unkontrollierbar und die Richtung, aus der sie kommen, sind diffus
- Unsicherheit – Problemen und Ereignissen können nicht vorhergesehen und in Ausmass nicht bestimmt werden
- Komplexität – Problemen und das Chaos, das jede Organisation umgibt sind darum verwirrend, weil bewährte Lösungswege nicht mehr greifen
- Ambiguität/Mehrdeutigkeit – Die zunehmend ungreifbare Realität und die mangelnde Definiertheit von Bedingungen
Ob nun im wettbewerbsintensiven, globalen Dienstleistungsgeschäft, als regionaler Aufsteiger aus den Wachstumsstaaten oder als spezialisierte Boutique mit sehr fragmentiertem Geschäft - alle Organisationen fast jeder Größen sind mit diesen Herausforderungen konfrontiert: Die Entscheidung für neue Geschäftsmodelle angesichts der Risiken, Chancen und Möglichkeiten drängt. Neue Businessmodelle unterscheiden sich indes deutlich von denen, die sich bis in die 2000er Jahren großteils stabil, wenn auch mit niedrigem Wachstum bewährt hatten.
Jetzt aber drängen sowohl auf der Anbieter- als auch auf der Käuferseite viel mehr Player auf die Märkte. Dabei werden etablierte oft von denen überholt, die sich noch im „Lernmodus“ befinden, aber schneller neue „Goldstandards“ mit hochwertigen Kundenerlebnissen produzieren: Das Event steht mehr und mehr im Vordergrund, was bedeutet: Gerade Mitarbeitende mit Kundenkontakt müssen sehr schnell mehrere und neue Fähigkeiten beherrschen, um die dynamischen Veränderungen und Chancen nutzen zu können und so genannte „Wow“-Momente zu bieten. Ehemals technik- und informationsgetriebene Businesses mutieren zu kontaktfreudigen, beziehungsorientierten Geschäften, selbst wenn ein Mangel an erfahrenen Fachleuten vorherrscht. Darunter leiden die Führungskräfte intern mehr als End-Kund:innen, da erstere noch zu sehr vom alten gewinnmaximierenden Ehrgeiz getrieben sind, das Unternehmen sowohl finanziell als auch global schneller als je zuvor wachsen zu lassen. Während die Menschen im Ladengeschäft nach Freude, Erlebnis und Miteinander dürsten und nicht nach der Expertise des technischen Beraters.
Während sich hier Konzerne und Mittelstand mit der Anpassung des Unternehmensklimas, der Kultur an Kundenbedürfnisse und -Leidenschaften noch schwertun, verlieren sie Berufsstarter, Fach- und auch Führungskräfte nicht nur ans Ausland sondern auch an StartUps und moderne GreenTech Unternehmen, die nicht nur eine andere Art Kundenkontakt pflegen, sondern diese teils als ihre Familie bezeichnen und sogar zur Mitbestimmung, zum Co-Design auffordern und in Prozesse einbinden: Kleiner, dynamischer, durch ihre „Per-se-Agilität“ an Marktveränderungen angepasst, bieten hier die Führungsteams die Voraussetzungen, die VUCA verlangt:
Wir sind alle Gründer, Coaches und unsere eigenen Führungskräfte!
Seit langem klagen Unternehmen über mangelndes Engagement, zu wenig ausgeprägtes unternehmerisches Denken und Selbstführung ihrer Mitarbeitenden - eine andere Welt, buchstäblich„a New World and New Work“ dagegen im Jungen Unternehmertum, den Spin Offs und Ausgründungen: „Mal bin ich Berater, mal Teamleiter, mal Teil eines Teams. Und mal alles gleichzeitig, wenn ich in mehreren Projekten parallel arbeite. Das verlangt ein hohes Mass an Selbstdisziplin, damit ich den Fokus nicht verliere. Und ich lerne jeden Tag dazu, was am besten gelingt, wenn ich mich ganz auf die anderen einlasse. Und ich empfehle jedem, der so arbeitet, sich immer wieder zu reflektieren: was lief gut, was kann ich besser machen. Schliesslich sind wir nicht perfekt“, so Tobias Bünemann, der nach 27 Jahren seine Anstellung als Geschäftsführer in einem der grössten deutschen Architekturbüros aufgegeben und sich mit eigenem StartUp und Team selbständig gemacht hat. Christina Buchholz, die nach 15 Jahren Führungstätigkeit in einem IT Unternehmen ihre Beratung für High Risk Management gründet, bestätigt: „Im Angestelltenverhältnis sollte mehr Unternehmergeist und Selbstcoaching gefördert werden, als dass man so skeptisch alldem gegenüber steht. Genau diese Gene braucht man doch, um Change voranzutreiben, um Veränderungen zu bewältigen. Und das sollte unabhängig von der Art der Anstellung sein“.
Beide arbeiten mit Dr. Johanna Dahm zusammen, die als Unternehmerin, als Beraterin und als Business Angel ein ein starkes Gespür nicht nur für Zahlen sondern auch für Menschen und deren Entscheidungsschwächen hat. In ihrer Vergangenheit als Managerin eines globalen Unternehmens und Teil größerer Top-Managementteams sind ihre Entscheidungen sehr geschätzt: „Sie hat eine beständige Fähigkeit, Klarheit, Orientierung und Struktur gerade da zu geben, wo wir uns oft im Operativen verrennen“, so die Führungskraft eines globalen HighTech Unternehmens, „das und ihr Humor, ihre charismatische Art machen sie bei den Leads und beim Team gleich doppelt beliebt, selbst wenn sie in ihrer Botschaft immer klar ist und uns vor deutliche To Dos stellt: Handeln ist jetzt angesagt“. Johanna Dahm selbst war zeit ihrer Berufstätigkeit zu eigenverantwortlichen Entscheidungen gezwungen: Die mehrfache Gründerin hatte schon früh Personalverantwortung, bald kam internationale Führungsverantwortung in globalen Beratungs- und Industrie-Unternehmen dazu: „Ob nach 9/11, der Finanz- und Wirtschaftskrise oder bei Verlusten von Patenten - immer bedeuten Turbulenzen und Krisen neue Möglichkeiten und neue Geschäftsmodelle. Das Management ist dafür verantwortlich, ob sich eine Organisation an die neuen und sich ändernden Marktbedingungen anpasst oder eben nicht. Das hat immer mit Upskilling, Reorganisation, Umstrukturierung zu tun, auch mit der Bereitschaft zu strategischen Kooperationen sogar mit Marktbegleitern. Verpasst das Leadership dieses Momentum, kann das schwerwiegende Folgen bis hin zum Niedergang haben. Der Seismograph ist immer die Fluktuation der Mitarbeitenden - die zeigt das Anpassungsversagen“, so Johanna Dahm
Über den Tellerrand hinausschauen, von Beispielen lernen: Atlas der Entscheider
Dahm stellt Lern- und Beratungserfahrungen gerade aufgrund der Schnelllebigkeit der Zeit nicht nur in Beratung und Coaching, auch Keynote zur Verfügung, sie agiert auch als Herausgeberin, um Wissen schnell verfügbar und diskutabel zu machen. „Der Atlas der Entscheider“ entstand eben aus dem Grund, lernende Organisationen über Schlüsselpersonen miteinander zu vernetzen, Problemstellungen, Lösungsansätze ebenso wie Erfolge klar zu kommunizieren und eine Community zu gründen, die eine gemeinsame Absicht hat, nämlich in einer herausfordernden und unsicheren Zeit wieder eine Perspektive zu erarbeiten“, erklärt Dahm. Sie erläutert weiter, dass gerade Angestellte, unabhängig ob mit oder ohne Führungsverantwortung aufgrund der Überlastung mit operativen Aufgaben dazu neigen, sich „von von einer Welt der Probleme, deren Lösung schnelle Analyse trotz gewisser Ungewissheiten Entscheidungen erfordern, hin zu einer Welt der Dilemmata, bewegt, aus der wir nicht mehr herausfinden“. Darum gibt sie zusammen mit Mitherausgebern aus der Finanzwirtschaft, der Psychologie und Informationstechnologie die Buchreihe „Atlas der Entscheider“ heraus, um zu zeigen, was persönliche Entwicklung, Business und Erfolg trotz VUCA jetzt erfordern:
- V-sion, eine klare Absicht bzw. Zielsetzung ohne Kompromisse
- U-rsachen und Risiken, die dieses Ziel zum Scheitern bringen könnten, Dahm spricht auch vom „Worst Case Szenario“
- K-nappe Zeit zum Entscheiden, statt endlos zu recherchieren und zu vertagen
- A-lternative Wege zu Ziel, falls Plan A nicht funktioniert, sollte Plan B vorhanden sein.
Der erste Band des „Atlas der Entscheider“ berichtet anhand 35 Beispielen von Unternehmer:innen, Selbständigen und auch leitenden Angestellten, wie ein Überleben in Krise und Wandel funktionieren kann. Mutige, entschlossene Führung, Selbstcoaching durch die Komplexität und ein Gründergeist im Sinne der Neugierde, der Experimentierfreude und der Fehlertoleranz sind allen gemein. Doch werden die Leser:innen auch Anregungen zu
- Teamkommunikation und Klarheit
- Visions-Arbeit
- Kreatives Teamwork
- Relevanz des Zuhörens
- neuen Denk-, Arbeits- und Führungsstilen vorfinden
„Noch immer stehen viele gerade alteingesessene Unternehmensvertreter:innen der Idee der Führungskraft als Coach sehr skeptisch gegenüber“, bemerkt Dahm mit Bedauern „und sie sehen gar nicht, wie viel Einsparpotenzial gerade hier gegenüber Personalentwicklung und externen Massnahmen bis hin zum Rekrutierungsaufwand liegt. Rechnet man das mal durch, spart die lernende, coachende Organisation gegenüber der traditionell hierarchisch geführten Millionen von Euro. Und das einfach durch einen Mentoring-Führungsstil statt des klassischen command-controls. Entgegen aller Ängste sehen wir aus den Studien und aus der Praxis, dass niemand das eigene Ego einbüsst, die Arbeit besser bewältigt wird und Mensch wie Organisation nur gewinnen“, schließt Johanna Dahm.
Kurzfristige wie langfristige Erfolge von Entscheidungen und Anpassungsfähigkeit sichtbar zu machen, ist Anliegen des zweiten Bandes des „Atlas der Entscheider“ mit dem Untertitel „Von der Entscheidung zum Erfolg“: Beispiele aus namhaften Unternehmen wie BOSCH und Volkswagen, Neu- und Ausgründungen ebenso wie aus dem innovativen Mittelstand illustrieren die Fähigkeiten, die gelernt, die verlernt und neu dazu gelernt werden müssen. Allem voran die Akzeptanz, dass sich viele Wissensbestände so schnell ändern und Informationen und Erkenntnisse schnell irrelevant werden. „Was mit Demut vor der aktuellen Zeit und dem Vertrauen in sich und andere einhergeht, auch diese Herausforderungen bewältigen zu können“.
Über Dr. Johanna Dahm
Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät, coacht und unterstützt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeldentwicklung. Sie kooperiert mit internationalen Hochschulen, Think Tanks und Personalberatungen . Sie hat selbst zwei Unternehmen gegründet, seit 2020 mehr als 14 Unternehmen durch die Gründungsphase begleitet und ist an mehreren dieser Unternehmungen beteiligt.
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