AGILEUS Consulting GmbH & Co. KG
Unternehmenswandel in Zahlen: AGILEUS entwickelt individuelles Berechnungsmodell für den Change-Prozess
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Unternehmen benötigen Wandel, um im Wettbewerb zu bestehen und Innovationen zu fördern. Beratungen und Coaches bieten für diese Change-Prozesse ihre Leistungen an. Dieses Vorhaben ist jedoch mit einigem Aufwand verbunden, auch finanzieller Natur. Deshalb fragen sich viele Chefs: Wie viel springt am Ende für das Unternehmen heraus? Lohnt der Aufwand? Um Firmen diese Entscheidung zu erleichtern, entwickelt die Boutique-Beratung AGILEUS Consulting ein individuelles Berechnungsmodell – mit validen Prognosezahlen schwarz auf weiß.
Bad Klosterlausnitz / München, Juni 2024. Eine Argumentation auf qualitativer Ebene beschreibt zwar die Vorteile des Change: Unternehmen arbeiten schneller und verbuchen eine höhere Mitarbeitermotivation. Sie erkennen durch Transparenz viel eher Probleme und vermeiden nicht-zielführende Aktivitäten. Dennoch würden viele Unternehmenslenker gerne wissen, ob der Outcome zu errechnen ist. Sind Einsparpotenziale greifbar? Welche Wirkung erzielen die verschiedenen Prinzipien, Verhaltensweisen, Fähigkeiten, die Beratungen im Unternehmen entwickeln? Das AGILEUS-Team drückt die Antworten in harten Zahlen aus.
Das Modell
Kategorien, Werte und Potenziale basieren auf über 60 Jahren Industrie- und Managementerfahrung des AGILEUS-Teams sowie Studien und Erfahrungswerten aus rund 20 Jahren Beratungserfahrung. Das Modell selbst besteht aus rund 15 Kategorien, je nachdem, welche Punkte für das jeweilige Unternehmen Relevanz besitzen. Diese Kategorien werden im Rahmen eines Workshops mit unternehmensspezifischen Daten befüllt, um möglichst genaue Verbesserungspotenziale zu berechnen. Was die Entscheider im Unternehmen tun wollen, wie beispielsweise Umsatz- und Ergebniseffekte durch Einführung des MVP-Prinzips (minimum viable product) zu erzielen, spielt genauso eine Rolle, wie das Wie: Arbeiten die Entscheider gemeinsam mit den Beratern zum Beispiel mit Reduzierung des Entwicklungsaufwands, Verschlankung des Managementaufwands oder Reduktion der Time to Market?
Als Anwendungsbeispiel dient weiterhin das MVP-Prinzip: Setzt das Unternehmen die Veränderungsmaßnahmen konsequent um, kalkuliert das Berechnungsmodell eine Verkürzung der Entwicklungszeit zwischen 20 und 30 %. „Rechnen wir das auf eine typische Entwicklungszeit in großen KMUs und Konzernen von mindestens 48 Monaten, könnte das Produkt etwa 12 Monate früher auf dem Markt sein!“, so Dagmar Hebenstreit, Mitgründerin von AGILEUS Consulting. Das spart Kosten und erhöht gleichzeitig den Deckungsbeitrag des Produkts.
Aber auch softere Faktoren, wie zum Beispiel die Auswirkungen einer agilen Zusammenarbeits- und Unternehmenskultur auf die Mitarbeitermotivation, finden in dem Modell Berücksichtigung. Konkret am Beispiel des fiktiven Unternehmens bedeutet das: Bei mindestens 12 Monaten früherem Markteintritt und einer um 30 % verkürzten Entwicklungszeit, abhängig vom tatsächlichen monatlichen Deckungsbeitrag, könnte dieses Unternehmen bereits über 5 Mio. Euro einsparen!
Über diese Einsparmöglichkeiten hinaus hängt ein Rattenschwanz weiterer Potenziale wie den Sunk Costs. Bessere Vorhersagbarkeit des Markteintrittsdatums bedeutet beispielsweise genauere Liefer- und Verkaufstermine für Händler und Endkunden. Unnötige Vertragsstrafen aufgrund von Lieferverzögerungen oder verschobene Marketingkampagnen entstehen gar nicht erst. All das kann das Berechnungsmodell abbilden.
Individuell statt unangepasst
Natürlich sind solche Summen nicht eins zu eins auf andere, reale Unternehmen übertragbar. Der Beispiel-Hebel MVP funktioniert nicht allein, sondern steht immer in Korrelation mit anderen Faktoren. Diese müssen konsequent umgesetzt werden, um die Ersparnis in der Entwicklungszeit zu erzielen. Grundsätzlich gilt: Einsparpotenziale hängen maßgeblich von der nötigen konsequenten Umsetzung der Change-Phasen ab. Bei nur partieller Umsetzung der Maßnahmen und Ausbleiben der nötigen organisationalen Bedingungen stellen sich die vollen Effizienzpotenziale nicht ein. Außerdem kommt es auf die Genauigkeit der Inputzahlen an. Je präziser die Erkenntnisse, die das Unternehmen in das Berechnungsmodell einfließen lässt, desto genauer die möglichen Ergebnisse.
Im Verlauf der Transition können sich Bedingungen ändern, sodass nicht zwingend alle geplanten Potenziale gehoben werden – aber natürlich auch höher ausfallen können. Zudem drücken diese Beispielsummen nicht nur Gewinne, sondern vor allem vermiedene Ausgaben aus, die das Unternehmen entweder schlanker wirtschaften oder die Einsparungen anderweitig investieren lassen.
Resultat
Potenziale einer agilen Unternehmensstruktur macht das Berechnungsmodell greifbarer und stattet die Unternehmensführung mit belastbaren Argumenten für die Change-Entwicklung aus. Besonders für Transitionen, welche immer eine längerfristige Investition bedeuten, bedarf es eines langen Atems, um auch über Herausforderungen und Krisensituationen hinweg durchzuhalten. Eine einzelne fixe Zahl auszurechnen, ergibt für eine solche Dauer keinen Sinn.
Deshalb orientiert sich das Modell an drei typische Phasen: Zu Beginn der Transition entstehen vorrangig Kosten, besonders durch das Investment in die Berater und durch die kurzzeitige Verlangsamung der Entwicklungsteams. Während der Pilotierung kommen noch Kosten auf, doch erste Einspareffekte sind messbar. Im Zuge der Rollout-Wellen über die Organisation hinweg überwiegen die Einsparungen. „In einem idealtypischen Unternehmen rechnen wir bereits ab dem ersten Jahr der Pilotierung mit einer leicht positiven Bilanz, vorausgesetzt die Anforderungen wurden eingehalten“, erklärt Dagmar Hebenstreit die Umsetzung. „Rechnen wir mit etwa 150 beteiligten Mitarbeitern im F&E-Bereich, verteilt auf 16 agile Teams. Spätestens ab dem dritten Jahr des Rollouts sind die Einsparpotenziale, also vermiedene Kosten, Effizienzverbesserungen, Umsatzpotenziale, etc. schon fast erschreckend hoch und können sich im deutlich zweistelligen Millionenbereich bewegen!“ Schwarz auf weiß die individuellen Möglichkeiten zu sehen und auch während des Prozesses immer wieder zu messen und abzugleichen, hilft, den Transformations-Marathon zu meistern.
Über AGILEUS Consulting
Das 2017 vom Vater-Tochter-Duo Dr. Jörk Hebenstreit und Dagmar Hebenstreit gegründete Consulting-Unternehmen Agileus unterstützt Hersteller physischer Produkte bei der zukunftssicheren und resilienten Aufstellung am Markt. Ein Team aus acht festen Mitarbeitern und sechs freien Beratern steht mit Know-how und Innovation unterstützend zur Seite. Die spezifisch auf ihre Kunden abgestimmte agile Organisationsstruktur und -kultur fördert eine flexible, kundenorientierte und starke Position im Wettbewerb sowie auf dem Bewerbermarkt. Im Bereich F&E profitiert Agileus von der Erfahrung des promovierten Physikers in der Geschäftsführung: Dr. Jörk Hebenstreit arbeitete in verschiedenen Managementpositionen international aufgestellter Technologieunternehmen als Entwickler, F&E-Vorstand, Verwaltungsrat oder Vice President. Dagmar Hebenstreit verfügt neben Kenntnissen als Scrum Professional über internationale Expertise in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Business Development. Die Geschäftsführerin blickt auf einen breiten methodischen Hintergrund und setzt sich als Mitglied der Organisation Healthcare Shapers für effiziente Agilität in der MedTech ein. Mehr Informationen unter agileus-consulting.de
Borgmeier Public Relations Julia Alpert Rothenbaumchaussee 5 D-20148 Hamburg fon: +49 40 413096-28 e-mail: alpert@borgmeier.de www.borgmeier.de
