Was können Vertriebsorganisationen von "agilen" Projektteams lernen? 5 SCRUM®-Tipps für Vertriebe in ausschreibungsgetriebenen Angebotssituationen

Mein Themenvorschlag sind folgende 5 Tipps zum Thema Scrum® Master. Gerne biete ich Ihnen ein Interview mit dem Vertriebsprofi und SCRUM Master Michael Stens an.

Was können Vertriebsorganisationen von agilen Projektteams lernen?

5 "Tipps für Vertriebe in ausschreibungsgetriebenen Angebotssituationen

Etwa 53% aller Mitarbeiter in der IT- und Beratungsbranche sind Studien zufolge Burnout gefährdet. Zunehmend betroffen sind auch die Mitarbeiter im Vertrieb. Ein Grund sind Misserfolge bei arbeitsintensiven, ausschreibungsinduzierten Vertriebsvorhaben. Ein absolut überflüssiger Trend, wenn man einfach sich immer wiederholende Fehler abstellt, findet Michael Stens, ein ehemaliger Vertriebsmanager: "Damit dies gelingt, muss gar nicht lange suchen. Meist findet man Lösungen in der eigenen Organisation, wenn man den agilen Projektteams einmal über die Schulter schaut."

Tipp Nr. 1:

Stellen Siedas Team interdisziplinär zusammen (Team Formation)

Genauso wie agile Projektteams sollten Angebotsteams interdisziplinär (cross-functional) besetzt sein. Die Besetzung sollte alle Fähigkeiten und Fertigkeiten umfassen, so dass ein Team ein Angebot ohne weitere Unterstützung von außen erstellen kann. Sind Teams nicht ausreichend interdisziplinär besetzt und muss immer wieder Hilfe von außen in Anspruch nehmen, behindert dies den Arbeitsrhythmus des Teams und die unumstößliche Deadline gerät zunehmend in Gefahr.

Ein weiterer Misserfolgsfaktor ist die Motivation von Fachexperten, überhaupt in solchen Angebotsteams mit zu arbeiten. Fachexperten sind aufgrund der Anreiz- und Tantiememodelle darauf gepolt, Umsatz zu generieren, also produktive Stunden zu fakturieren. Diese Mitarbeiter sehen die Mitarbeit an Angeboten regelrecht als Bestrafung an, die sie am Erreichen ihrer Individualziele hindert. Der kausale Zusammenhang, dass der Auftragseingang von heute der Umsatz von morgen ist, gerät durch fehlgeleitete Anreize aus dem Fokus.

Deshalb setzen Sie solche Anreizsysteme während der Angebotserstellung außer Kraft oder ersetzen Sie diese adäquat. Machen Sie als Manager dem designierten Angebotsteam deutlich, wie wichtig dieser potentielle Auftrag ist. Hier sollten Vertriebsmanager gemeinsam mit den Managern der Liefereinheiten kooperieren und eine gemeinsame Linie vertreten. Gehen Sie dabei sorgsam mit der Sprache um. Eine einzige defätistische Äußerung kann den Erfolg eines solchen Vorhabens zunichte machen: "Du musst Sales in diesem Monat bei einem Angebot unterstützen. Die kriegen das alleine mal wieder nicht auf die Reihe".

Diesen Aufwand sollten Sie allerdings keinesfalls inflationär betreiben. Prüfen Sie im Vorfeld sehr gewissenhaft, ob dieser potentielle Auftrag wirklich lohnenswert für Ihr Unternehmen ist.

Tipp 2: Schaffen Sie Transparenz für das Team

Wenn Sie die Frage nach der Sinnhaftigkeit mit JA beantwortet haben, machen Sie dem Team klar und deutlich, was Sie von ihm erwarten. Damit geben Sie dem Team Orientierung in Bezug auf das Ziel, letztendlich die Struktur und Qualität des zu erstellenden Angebots. Wenn im Vorfeld klar ist, wie die Qualität des Ergebnisses aussehen soll, gibt es am Ende selten böse Überraschungen.

Die Arbeiten sollten schnell klar und eindeutig auf die Teammitgliederverteilt werden. Insbesondere die Inhalte (functional requirements) sollten früh den einzelnen Ressourcen zugeordnet werden. Themen wie Struktur (non-functional requirements) des Dokuments können parallel ausgearbeitet werden. Auf diese Weise können schnell (täglich) bewertbare Zwischenergebnisse erzielt werden.

Die Rollenverteilung sollte ebenso transparent sein. Der Vertriebsmanager ist das Bindeglied zwischen [SB3] dem Kunden und dem Team (Product Owner). Er klärt offene Fragen inhaltlicher Natur mit dem Kunden und informiert das Team. Darüber hinaus kümmert er sich um die Wirtschaftlichkeit.

Ein Mitarbeiter aus dem Bereich Qualitätssicherung / Angebotsunterstützung kümmert sich um die Zusammenarbeit des Teams. Er beseitigt Hindernisse, die das Team am Fortschritt behindern in Zusammenarbeit mit den betroffenen Linienmanagern. Somit übernimmt der die Rolle des Scrum Masters.

Die Fachexperten arbeiten den fachlichen Teil des Angebots (Development Team) aus und sind verantwortlich für die Aufwandschätzung. Die Fachexperten müssen in ausreichendem Maße für die Arbeit am Angebot "freigestellt" werden. Die Angebotserstellung muss Priorität genießen gegenüber allen anderen Arbeiten.

Tipp 3: Führen Sie tägliche Teammeetings (Daily Scrums) ein

Auch Angebotsteams sollten sich täglich morgens zu einem 15-minütigen Meeting zusammenfinden. Dabei sollte jedes Teammitglied kurz Auskunft darüber geben, was es in den letzten 24 Stunden erledigt hat, was es in den kommenden 24 Stunden tun wird und welche Hindernisse erkannt wurden, die den Fortschritt behindern.

Nur so können Fehlentwicklungen früh erkannt werden und die Organisation wird in die Lage versetzt, gegenzusteuern, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist. Wenn erst nach einer Woche beispielsweise auffällt, dass mal wieder ein Bestandskunde ein Teammitglied in Beschlag genommen hat, ist die Chance auf ein erfolgreiches Angebot nahezu bei Null.

Tipp 4: Führen Sie zum Abschluss eine Angebotsbewertung (Review) durch

Führen Sie ein Review durch. Engagieren Sie sich als Stakeholder. Simulieren Sie als Manager oder besser noch als Managementteam den Kunden. Lassen Sie sich das Angebot vorstellen und im Detail erläutern. Geben Sie konstruktives Feedback. Insbesondere beschränken Sie ihr Feedback nicht auf vermeintlich negative Aspekte. Stellen Sie auch hervor, was Sie besonders gut empfunden haben und warum. Gerade dieses Herausstellen positiver Aspekte gibt dem Team Orientierung in Bezug auf "So geht´s", während negative Aspekte im Sinne von "So nicht!" eher die Frage aufwerfen "Wie denn?".

Tipp 5: Führen Sie abschließend noch eine Rückschau (Retrospective) auf den ganzen Prozess durch

Führen Sie am Ende des Akquisitionsprozesses eine eine Rückschau (Retrospective) durch. Dabei sollte nicht eine einzelne Person die Rückschau durchführen, sondern das gesamte Angebotsteam. Hierbei geht es nicht um die Bewertung des Angebots, sondern das Betrachtungsobjekt ist das Team. Es geht um die Frage, wie gut oder wie schlecht hat das Team zusammengearbeitet. Das gesamte Angebotsteam sollte ausarbeiten, was gut gelaufen ist, was nicht so gut gelaufen ist und was man besser machen kann.

Dabei werden sowohl die handelnden Personen als auch die verwendeten Prozesse, Methoden und Tools auf den Prüfstand gestellt. So leiten Sie einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ein und sie können Ressourcen identifizieren, die besonders für diese Art der Angebotserstellung geeignet sind.

Hierbei geht also nicht um einen Lessons-learned-Erfahrungsbericht, der als Bestandteil des Projektmanagement-Handbuchs formal erstellt werden muss und dann für alle Ewigkeiten in einer Projektakte verschwindet. Eine Retrospektive sollte unbedingt ein Präsenzmeeting aller beteiligter Team Mitglieder sein. Als Ergebnis entsteht eine Liste konkreter Verbesserungsmaßnahmen, die dann auch zügig umgesetzt werden sollten.

Michael Stens

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