Düsseldorf (ots)

Bonn 1. Februar 2005. CIOs, kaum in die
höchsten Chefetagen aufgestiegen und an der strategischen
Wertentwicklung ihrer Unternehmen beteiligt, sind um ihren Job nicht
zu beneiden. Sie müssen heute mit weniger Mitteln mehr Ergebnisse
erreichen. Keine einfache, aber eine machbare Aufgabe, wie die
Beispiele von ERGO oder Fraport zeigen.

Bei immer komplexeren Herausforderungen an die IT durch
Globalisierung oder regulatorische Anforderungen bei gleichzeitigem
Kostensenkungsdruck und Innovationszwang kommt es auf schnelle
Reaktionsgeschwindigkeit an. Was auf den ersten Blick paradox
erscheint, leuchtet bei näherem Hinsehen sofort ein, wie die
Praxisbeiträge auf der 11. Handelsblatt-Tagung „Strategisches IT-
Management“ zeigen:

Bettina Anders, Chefin der ERGO-DV-Mannschaft ITERGO, hat einen
gewaltigen Konsolidierungsprozess hinter sich: die Integration aller
ERGO-Ursprungsgesellschaften. Sie weiß, wovon sie spricht, wenn sie
von Konsolidierung und Prozessoptimierung redet: „Unsere Vorgabe ist,
IT zum wertgetriebenen Enabler für Prozessinnovation zu machen und
parallel dazu Kosten zu senken. Das erreichen wir nur durch
stringentes Projektmanagement, Senkung der Wartungsaufwände und
insbesondere dadurch, dass wir die Skills der Mitarbeiter besonders
hoch bewerten.“ So hat ITERGO zentrale Kompetenzzentren eingerichtet,
deren Mitarbeiter darauf trainiert werden, ihren individuellen
Wertbeitrag in Projekte selbst zu definieren und zu erfüllen. Mit
solchen Maßnahmen habe der IT-Dienstleister mittlerweile das
Kostenniveau von 1999 erreicht und IT-Kosten in Höhe von rund 100
Millionen Euro eingespart. Gleichzeitig konnte der Freiraum für
strategische Investitionen vergrößert und damit die Gefahr abgewendet
werden, den Wertbeitrag der IT zu gefährden. Wie man das alles
schafft? Eben nicht, so Anders, durch Outsourcing und damit auch das
Auslagern von Kompetenzen, sondern vor allem durch konsequentes
Change Management: „Diese Leute, früher oft belächelt, unterstütze
ich heute, wo ich nur kann!“ Die IT-Chefin räumt gerade dem Change
Management angesichts permanenten Wandels in der IT eine zentrale
Rolle ein. Außerdem müsse man den schnellen Wandel mit seinen eigenen
Waffen schlagen: „Nur wenn man sich schnell genug bewegt, ergeben
sich regelmäßige Muster, an denen man sich orientieren kann. Dies
sage ich Mitarbeitern, denen vor lauter Wandel manchmal etwas
schwindelig wird.“

Schnelligkeit forderte auch der heutige Präsident der Münchener
Fraunhofer Gesellschaft Hans-Jörg Bullinger: „Wer sich prinzipiell
nur in den Fußstapfen der Wettbewerber bewegt, kann nicht an der
Spitze laufen.“ Vorsprung, insbesondere im Bereich Innovation, sei im
globalen Wettbewerb zum primären Standortfaktor geworden. Also gelte
es, Innovationen nicht nur zu fördern, sondern ihre Umsetzung in
marktfähige Produkte und Services umzusetzen. Hierzu habe die
Fraunhofer Gesellschaft ein Projekt aufgesetzt, in dem Methoden und
Messkriterien entwickelt werden sollen, um die so genannten
Innovations-Beschleuniger zu erkennen. Auf die Informationstechnik
bezogen, regte Bullinger die Einführung einer Innovation Card
parallel zur Kennzahlen-Messlatte Balanced Score Card an. Dann könne
man ontologie-basiertes Innovationsmanagement, also die Erschließung
impliziten, nicht direkt beschriebenen Wissens mittels Regeln,
betreiben. Nur so ließen sich die komplexen Zusammenhänge im
Innovationsmanagement beherrschen. Schließlich, so Bullinger, komme
es in der „Internet-Gesellschaft“ darauf an, zur nachhaltigen
Sicherung der Zukunftsfähigkeit exzellente Infrastrukturen für die
Wissens- und Dienstleistungsarbeit zu schaffen.

Aus Datenbergen nützliche Informationen generieren ist auch das
Thema von Michael Ruettgers, Präsident des Anbieters von
Speichertechnologien EMC. Ruettgers benannte vor allem das
Information Lifecycle Management (ILM) als Methode, um Struktur und
damit Werthaltigkeit in die Datenhaltung und –auswertung zu bringen.
„Daten dürfen nicht auf Halde weggeschrieben werden, sondern müssen
auf schnellen Storage-Lösungen verfügbar sein, und zwar die richtige
Information zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort“, betonte
Ruettgers, und führte weiter aus: „Mehr als 70 Prozent der
Informationen in Unternehmen sind immer noch unstrukturiert.“ Dem
komme man nur mit Storage-Lösungen bei, die mitdenken. Heutige
Speicher-Managemensysteme seien in der Lage, beispielsweise auf
komplexe Informations- und sogar Analyse-Abfragen zu reagieren und
die richtigen Prozesse in Gang zu setzen.

Die Fraport AG zieht ebenso wie Metro am RFID-Strang als Werkzeug
und Technologie für Prozessoptimierung. Roland Krieg, CIO der
Frankfurter Flughafen-Betriebsgesellschaft, nannte in Bonn vor allem
die Bereiche Gepäck-Identifizierung und Wartung von
Sicherheitsanlagen, speziell der rund 22.000 Brandschutzklappen am
Airport Frankfurt. Während das Gepäckstück-Handling mittels Funkchips
derzeit noch an der Kooperationsbereitschaft der Airlines hake –
damit das Projekt Sinn mache, müssten mindestens 70 Prozent der
Luftfahrtgesellschaften mitziehen - sei die Brandschutzklappen-
Wartung bereits ein voller Erfolg. „Wir können Wartungsarbeiten jetzt
nachweisbar machen und sehen, ob ein Fremdtechniker eine bestimmte
Klappe tatsächlich in der geforderten Form inspiziert hat“, betont
Krieg. Außerdem habe Fraport durch die Transponder- Lösung das
Handling von 88.000 Dokumenten pro Jahr eingespart. Insgesamt, so
Krieg, will sein Unternehmen den RFID-Einsatz auf das gesamte Mobile
Asset Management ausweiten.

Autor Konrad Buck, E-Mail  konrad@redbuck.de

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