Facility Management muss proaktiver werden European Facility Management Conference (EFMC), 4. bis 6. Juni 2014, Berlin, Deutschland
Düsseldorf/Berlin (ots)
- Kampf um mehr Anerkennung und Visibilität von FM
- Wertschöpfung, Serviceexzellenz, Nachhaltigkeit und
Arbeitsplatzgestaltung als zentrale Themen
- Koordination von Strategien, Werten und Leistungen ist
erfolgsentscheidend
- FM ist Beziehungsmanagement und komplementär zur
Betriebswirtschaft"Ein professioneller Facility Manager sollte die Märkte und Trends in seiner Branche kennen und sein Unternehmen bzw. seine Kunden dahingehend beraten, wie Leistungen ausgebaut und verbessert werden können. Daher muss sich das Facility Management (FM) von einer reaktiven zu einer proaktiven Herangehensweise bewegen - denn FM ist der Schlüssel eines Unternehmens." Mit dieser Aussage fasste Gerard Beelen, Facility Manager bei Europol, ein wichtiges Ergebnis der European Facility Management Conference (EFMC) zusammen, die vom 4. bis 6. Juni 2014 im Andel's Hotel in Berlin stattfand (www.efmc-conference.com). Dabei waren 550 FM-Fachleute aus Europa und Übersee zusammengekommen, um sich die Präsentationen von mehr als 95 internationalen Referenten anzuhören und ihre Erfahrungen mit Kollegen und Freunden auszutauschen. Die Businesskonferenz, das Forschungssymposium und die Ausstellung liefen unter dem Motto "Innovation, Integration, Vision". Die Veranstaltung wurde vom European Facility Management Network (EuroFM) und der International Facility Management Association (IFMA) ausgerichtet; der lokale Veranstalter war die German Facility Management Association (GEFMA).
Identität und Visibilität von FM
Neben Beelen wiesen auch andere Redner der EFMC 2014 auf die "versteckte Rolle" des FM hin. Jon Seller, Vorsitzender des Board of Directors der IFMA, sagte, dass "das Meiste von dem, was FM leistet, im Stillen geschieht". Tony Keane, Präsident und CEO der IFMA, erklärte: "FM gehört bis heute zu den am besten gehüteten Geheimnissen.". Er forderte das Publikum dazu auf, "dem Thema mehr Aufmerksamkeit zu verschaffen". Johnny Dunford, Global Commercial Property Director bei RICS, bekräftigte: "FM verdient weltweite Anerkennung".
Professor Christian Coenen von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften griff die Teilnehmerfrage auf, warum die FM-Stelle bzw. -Kontaktperson nur selten auf Unternehmenswebsites erscheint. Hier macht Coenen deutlich, dass FM-Fachleute, die sich selbst verstecken, sich anschließend nicht über einen Mangel an Aufmerksamkeit und Wertschätzung beklagen dürften. Er unterstrich, dass ein erheblicher Bedarf an verbesserter Visibilität und Zugänglichkeit von FM besteht. "FM muss sich sowohl extern als auch intern um Aufmerksamkeit und Wertschätzung bemühen", so Coenen. Er brachte auch die Frage nach der Identität ins Spiel: "Die Definition und das Selbstverständnis von FM sind in verschiedenen Kulturen und Nationen ganz unterschiedlich". Professor Andrea Pelzeter von der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin bestätigte, dass es Unterschiede darin gibt, wie FM in den europäischen Ländern "gelebt" wird.
Dr. Suvi Nenonen von der Universität Aalto ging in der Identitätsdiskussion sogar noch einen Schritt weiter und fragte metaphorisch: "Ist die FM-Branche auf der Suche nach ihrem eigenen Kontinent oder soll sie Brücken zwischen den Kontinenten bauen?" Auf diese Frage wurde keine klare Antwort gegeben, jedoch sprach Ron van der Weerd, Präsident von EuroFM, ebenfalls vom "Brückenbauen", als er auf Berlins Rolle als Symbol der Integration im Herzen Europas anspielte. "EuroFM eint die Vielfalt", sagte er, und die EFMC hilft dabei, Menschen, Kulturen und Ideen zu verbinden. Er leistete auch einen Beitrag zum Thema Identität und Definition von FM: "Mir wird oft gesagt, dass Facility Manager Kenntnisse von vielen Dingen, jedoch in geringem Umfang haben. Worin ist FM also spezialisiert? Meine Antwort lautet: FM fügt der Betriebswirtschaft die Verbindung von Raum und Infrastruktur zu Menschen und Unternehmen hinzu". Und im Hinblick auf das Unternehmensmotto der GEFMA unterbreitete van der Weerd eine Kurzversion: "FM ermöglicht Dinge".
Rune Johannessen, Executive Director bei EY, wies darauf hin, dass der Anspruch von EY, "für eine bessere Arbeitswelt", auch auf das FM angewandt werden kann. Zudem präsentierte er fünf zusammenhängende Aspekte, die gemeinsam ein Konzept zur Unterstützung des zukünftigen FM-Bedarfs des Kerngeschäfts bilden: FM-Strategie und -ziele, ein Governance-Modell, interne Zusammenarbeit und Kommunikation, Serviceerbringung sowie Leistungs- und Kostenmanagement. Johannessen verdeutlichte, dass ein Konzept wie dieses nur dann erfolgreich sein kann, wenn es bis ins Einzelne durchdacht und beschrieben wird. EY hatte es für das norwegische Ölserviceunternehmen Aibel angewandt.
Beispiele für proaktives FM
Im Hinblick auf eine proaktive Herangehensweise an das FM berichtete Gunnlaugur Hjartarson, Abteilungsleiter bei Iceconsult, über "Ready Steady Reykjavík", eine 2008 ins Leben gerufene Initiative der Stadt Reykjavík, die darauf abzielt, Akteure der Kommune in FM-Prozesse einzubeziehen. Um die Bedürfnisse der Bürger zu identifizieren, richtete die Verwaltung ein Webportal mit einem digitalen Stadtplan ein, in dem Bürger auf Problempunkte aufmerksam machen konnten. Auf diese Weise konnten die Bürger vorschlagen, was getan werden sollte und über die verschiedenen Projekte abstimmen. Innerhalb von fünf Monaten wurden 2.300 Vorschläge eingereicht und 16.300 Stimmen abgegeben (in einer Stadt mit 120.000 Einwohnern). "Dank dieser Initiative haben sich die Bürger aktiv daran beteiligt, eine bessere Stadt zu schaffen", sagte Hjartarson und hob hervor, dass "Ready Steady Reykjavík" eine bessere Entscheidungsgrundlage für FM-Projekte darstellte. Letztendlich wurden für jeden Stadtteil unter dem Motto "Betri hfervi" ("Besserer Stadtteil") zehn Projekte ausgewählt und umgesetzt. Mittlerweile wurde bereits die nächste Generation der Initiative gestartet: "Bürgermeister für einen Tag". "Alle FM-Projekte werden auf der Website zusammen mit Informationen zu Budget und Standort sowie einer kurzen Beschreibung präsentiert. Die Bürger können ihr virtuelles Budget dann für verschiedene Projekte einsetzen", erklärte Hjartarson.
David Rademacher, Head of Operations EMEA for General Services, Security & Real Estate bei der BMW Group, bezog sich in seiner Rede auf das Motto der EFMC 2014 und sagte, dass "Vision, Integration und Innovation" auch auf die Strategie von BMW voll und ganz zutrifft. Die BMW Group ist an mehr als 300 Standorten weltweit tätig, die 12 Millionen Quadratmeter Bruttogrundfläche umfassen, von denen fast 60 Prozent auf die Produktion entfallen. "Alle Services an wichtigen Standorten werden zu einem Unternehmen zusammengeführt, das sieben Länder und über 1.000 interne Mitarbeiter umfasst", berichtet Rademacher. "FM wird teilweise durch Service "technologie" und teilweise nach Regionen organisiert". Er ging darauf ein, welche Faktoren Einfluss auf das FM haben: Gesetzgebung, Raumbeschränkungen, neue Produkte, Veränderungen in der Unternehmenskultur, Zeit- und Kostenoptimierung, Nachhaltigkeitsziele, das internationale Produktionsnetzwerk und die Marke. "Gemäß dem Verfahrensschema 'Plan - Build - Run' (Planung - Bau - Betrieb) folgt BMW dem Prinzip 'Bauen um zu betreiben' mit einer stärkeren Integration der 'Betriebs'-Anforderungen in die Planungs- und Bauphasen eines jeden Projekts", erklärte er.
Nachhaltigkeit wird ein Schlüsselfaktor des FM bleiben Rademacher sprach auch die Nachhaltigkeit an. Im Jahr 2007 hatte der Vorstand die Nachhaltigkeit zu einem Kernelement dessen erklärt, wofür die BMW Group in der gesamten Wertschöpfungskette steht. "Wir haben uns von 'Es ist gut, grün zu sein' hin zu 'Wir müssen grün sein' bewegt", so Rademacher. "Nachhaltigkeit hat direkte Auswirkungen auf das Ansehen der Unternehmen von heute". Im Falle von BMW begründet sich das Ansehen des Konzerns zu 18 Prozent in der Nachhaltigkeit.
Dr. Guido Hardkop, Leiter FM-Beratung NRW bei Drees & Sommer, wies darauf hin, dass Nachhaltigkeit nicht nur für die Immobilienbranche (Real Estate, RE) ein dominierendes Thema darstellt, und dass die FM-Branche sich auf nachhaltige Lösungen konzentriert. "Aus Nachhaltigkeit resultiert eine bedeutende Wertschöpfung und wir müssen den Einfluss der Nachhaltigkeit auf den Lebenszyklus eines Gebäudes aufzeigen", so Hardkop. "Den Lebenszyklus eines Gebäudes zu regeln ist gleichbedeutend mit FM, und die Bedeutung von nachhaltigem FM auf das Unternehmensziel muss durchschaubar sein." Er fasste die Anforderungen an nachhaltiges FM wie folgt zusammen: den Einfluss von FM greifbar und transparent machen, Integration von FM-Know-how in den Nachhaltigkeitszertifizierungsprozess, professionelle Überführung zertifizierter Gebäude in den Betrieb, Umsetzung einer ganzheitlichen Bilanzierung und Verstärkung der Bedeutung von FM für Corporate Social Responsibility (CSR). "Nachhaltigkeit bedeutet für FM ein immenses Potenzial", schloss Hardkop.
Alexander Hadzhiivanov, Senior Engineer bei der Europäischen Bank für Wiederaufbau und Entwicklung (EBWE), sowie Martin Oor, Head of Facilities im Van-Gogh-Museum Amsterdam, führten einige Beispiele für nachhaltiges FM an. "Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz sind ein entscheidendes Merkmal einer gut funktionierenden Marktwirtschaft", sagte Hadzhiivanov. Die EBWE rief im Jahr 2006 eine Initiative für nachhaltige Energie sowie im Jahr 2013 eine Initiative für nachhaltige Ressourcen (SRI) ins Leben. 13,7 Milliarden Euro wurden in nachhaltige Energien investiert, und die Kohlendioxid-Emissionen konnten um 63 Megatonnen reduziert werden. Im Mittelpunkt der SRI stand die Effizienz im Umgang mit Energie, Materialien und Wasser. Im Van-Gogh-Museum ist die Nachhaltigkeit ein Teil der Unternehmensstrategie, erklärte Oor. "Wir verbessern die Energieeffizienz zum Beispiel durch einen neuen Eingang, der im Sommer Wärme sammelt, die im Winter genutzt werden kann".
FM-Wertschöpfung muss greifbarer und messbarer werden Diese Überlegungen zeigen, dass Nachhaltigkeit einen der Werte darstellt, um die FM das Kerngeschäft bereichern kann. Professor Theo van der Voordt von der Technischen Universität Delft präsentierte sechs Leistungsbereiche in Bezug auf die FM-Wertschöpfung: Stakeholder-Wahrnehmung, finanzielle Gesundheit, Unternehmensentwicklung, Produktivität, Umweltverantwortung und Kosteneffizienz. Er berichtete über eine Studie, die auf zehn Interviews mit führenden FM- bzw. CREM-Experten aus privaten Unternehmen in verschiedenen Branchen basierte, je fünf in Dänemark und den Niederlanden. Sie wurden nach der durch FM erbrachten Wertschöpfung gefragt. Die Antworten wurden entsprechend der FM-Wertekarte von Professor Per Anker Jensen von der Technischen Universität Dänemark klassifiziert. Diese Karte zeigt sechs Werteparameter mit Bezug zum Kerngeschäft: Zufriedenheit, Kosten, Produktivität, Zuverlässigkeit, Anpassungsfähigkeit und Kultur. Die die Umfeld betreffenden Werteparameter werden in wirtschaftliche, soziale, räumliche und ökologische Aspekte aufgeteilt. "Die für die Interviewpartner wichtigsten Werte waren Zufriedenheit, Kosten und Produktivität", legte van der Voordt dar, "Die Nachhaltigkeit zeigte sich von geringerer Bedeutung als wir erwartet hatten". Er erwähnte auch eine ähnliche Studie, die in Krankenhäusern durchgeführt worden war und in der die Interviewpartner Zufriedenheit, Innovation und Kosten als wichtigste Werte nannten; an Nachhaltigkeit dachte kaum einer der Befragten. "Die Schlussfolgerung ist: Die FM-Wertschöpfung ist ein Kompromiss zwischen Nutzen und Aufwand. Es ist ein komplexes, mehrdimensionales Konzept mit verschiedenen Akteuren, und es besteht die Notwendigkeit, die Wertschöpfung leichter managebar und messbar zu machen", führte van der Voordt aus. Nach dem Ziel der Studie gefragt, erklärte er: "Wir wollen die verschiedenen Wertschöpfungsmodelle harmonisieren, die Anzahl der KPIs reduzieren und sicherstellen, dass wir alle die gleiche Sprache sprechen".
Tudor Trita, CEO von Archibus Solution Center Rumänien, konnte schon Fortschritte bei der Harmonisierung erkennen: "Wir diskutieren immer noch darüber, was FM ist, aber wir nutzen dazu bereits fast die gleiche Terminologie. Gemeinsam mit Procos war Archibus der "EuroFM Partners Across Borders Award 2013" für die Reduzierung der Anlagenkosten und Verbesserung der Effizienz bei Turk Telecom verliehen worden. "Der wichtigste Erfolgsfaktor für Projekte wie dieses ist die Kommunikation - bei der es mehr um das Zuhören als um das Sprechen geht", so Trita. "Es existiert eine Art 'internationale FM-Metasprache', die von Verbänden, Standards und Zertifizierungen ausgeht".
Die FM-Wertekarte bildete ebenfalls den Hintergrund für zwei Studien über die interne Organisation von Finanzinstituten, die Doranne Gerritse von der Saxion Fachhochschule für Angewandte Wissenschaften auf der EFMC vorstellte. Die für die Interviewpartner bedeutendsten Punkte waren in der ersten Studie Kostenreduzierung und -kontrolle, Produktivität, Kundenzufriedenheit, Image, Risiko und Nachhaltigkeit. Die Befragten der zweiten Studie nannten Risiko, Zufriedenheit, Produktivität, Kultur und Nachhaltigkeit als die wichtigsten Aspekte hinsichtlich der FM-Wertschöpfung. Gerritse zog aus ihrer Präsentation drei Hauptschlussfolgerungen und stimmte Theo van der Voordt zu: "Wir müssen die FM-Wertschöpfung messbarer und managebarer machen, die Einflussfaktoren der Wertschöpfung bestimmen und generische FM-Strategien entwickeln, d. h. optimale Kombinationen von Strategien und Werten auf der Grundlage der Art des Primärprozesses oder der Unternehmensstrategie finden".
Integration von FM in den Bauprozess
Simon Ashworth von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften erläuterte, dass FM auch für den Bauprozess Wertschöpfung bringen kann. Seiner Ansicht nach sollte FM beim Übergangsmanagement vom Bau zur Inbetriebnahme eine führende Rolle spielen. Er sprach sich für die Einbeziehung von FM-Experten in den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes zum frühestmöglichen Zeitpunkt aus: "Je später FM ins Spiel kommt, desto mehr Zeit und Geld sind später notwendig, um das Gebäude an die Bedürfnisse des Unternehmens bzw. Kunden anzupassen".
René Sigg, Geschäftsführer bei Intep, bekräftigte, dass FM in die Bauprojektorganisation eingebunden werden muss. Er stellte die "Richtlinien für FM-orientiertes Planen und Bauen" vor und skizzierte die Ziele: Optimierung des Gebäudedesigns aus operativer Sicht, Vorbereitung der organisatorischen Aufgaben und Prozesse, Optimierung der Lebenszykluskosten und klare Struktur des Informations- und Datenmanagements.
Serviceexzellenz hat mit Know-how und Motivation der Mitarbeiter zu tun Professor Keith Alexander, Direktor des Zentrums für Facility Management an der Universität Salford, leitete eine Podiumsdiskussion zum Thema FM-Serviceexzellenz, welche sich mit den unterschiedlichen Perspektiven der Serviceexzellenz, Überlegungen entlang der Wertschöpfungskette, Geschäftstreibern und Werten, Betrieb und Serviceerbringung, kulturellem Wandel, Serviceexzellenzmodellen, relevanten Theorien sowie Erkenntnissen aus der Forschung befasste.
Bruce Barclay, EMEA Facilities Operations Manager bei EMC, legte seine Sicht auf das Thema dar: "Serviceexzellenz umfasst die Ermöglichung und Stärkung der Agilität und Leistung des Unternehmens, die Koordinierung von Werten und Vision, einen Fokus auf die Kundenerfahrung und die Skalierbarkeit von Servicelösungen". Für ihn sind die Grundsteine der FM-Serviceexzellenz Vertrauen (durch Qualität), Zuverlässigkeit (durch Standards), Engagement (durch gemeinsame Werte und Kommunikation), ein "Wow"-Effekt (d. h. Momente der Überraschung und Freude) sowie Innovation (einschl. Zusammenarbeit und Geschäftsprozessanalyse).
Alan Williams, Geschäftsführer bei Servicebrandglobal, erklärte: "FM ist eine virtuelles Unternehmen". Die Marke eines Unternehmens ist Servicepraktiken plus Wert, und die Serviceexzellenz wird bestimmt durch eine 'Endnutzer-Interessenausrichtung' (d. h. der vom Kunden erhaltene Service und das dem Kunden bereitgestellte Umfeld), Messungen quantitativer und qualitativer aber auch rationaler und emotionaler Aspekte sowie die Koordinierung von Unternehmenswerten und Geschäftsstrategie. "Ein Service, der ohne Koordinierung auskommt, kann nicht wirklich exzellent sein", argumentierte Williams.
Simon Jacobs, Kommunikations- und Marketingdirektor bei ISS Großbritannien, führte das ISS-Serviceexzellenzmodell an, welches Servicequalität, Kundenerfahrung, Mitarbeiterengagement und Servicekultur einbezieht. "Serviceexzellenz tritt nur bei unerwarteten Ereignisse zutage", sagte er und fügte eine rhetorische Frage hinzu: "Wenn wir unsere Exzellenz also nur bei unerwarteten Ereignissen zeigen können, warum schaffen wir dann nicht mehr davon?" Er stellte jedoch klar, dass es eine Hauptaufgabe des FM ist, das Arbeitsleben sicherer zu machen, und dass die eigentliche Frage darin besteht, "wie man gewöhnliche Menschen dazu bringt, Tag für Tag außergewöhnliche Dinge zu tun". Jacobs betonte, dass die Denkweise von Mitarbeitern eine entscheidende Vorbedingung für exzellenten Service ist. Patricia McCarroll, Dozentin an der Universität Sheffield Hallam, bemerkte: "Exzellenz ist kein Luxus, und exzellent bedeutet ist mehr als nur konsistente Qualität".
Professor Christian Coenen von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften erläuterte, dass erfolgreiches FM das Management von Einrichtungen, Dienstleistungen und Beziehungen umfasst. In Bezug auf das Management von Dienstleistungen und Beziehungen ist FM auch Service-Wertemanagement. Coenen präsentierte die Service-Gewinn-Kette: Der interne Servicewert beeinflusst den Mitarbeiter, der entscheidend für den externen Servicewert ist und dieser wiederum beeinflusst den Kunden, der für den Gewinn entscheidend ist; FM-Aktivitäten beeinflussen alle diese Elemente. "Exzellenter Service beginnt damit, Versprechen einzulösen. Die nächsten Schritte sind das Anpacken von Problemen, eine persönliche Note und schließlich ein besonderes Engagement. Wichtig ist dabei: Zunächst muss eine sichere Grundlage geschaffen werden", so Coenen. "Exzellenz bedeutet, dass es einfach ist, mit einem Geschäfte zu machen", definierte er und erklärte: "Der englische Begriff 'Facility' enthält das lateinische Wort 'facilis', das 'einfach' bedeutet".
FM ist Beziehungsmanagement
Als Antwort auf die Frage, was am wichtigsten ist, um Serviceexzellenz zu erreichen, nannte Coenen "Menschen" und Patricia McCarroll das "Bewusstsein für Dinge, die rund um uns geschehen". Alan Williams konzentrierte sich auf die Einstellung der Mitarbeiter und ihre "Denkweise, besser sein zu wollen als Standardservice". "Die Menschen müssen das, was sie tun, von Herzen tun". Bruce Barclay führte aus: "Die Menschen müssen ihr eigenes Unternehmen verstehen. Und der Kunde muss seine Erwartungen transparent machen. Kunden können sich Serviceexzellenz ebenso herausziehen wie Anbieter sie anschieben können".
Johnny Dunford von RICS knüpfte an dieses Thema mit den Worten an: "FM dreht sich um Menschen, und Strategisches FM wird eindeutig durch den Kunden definiert". Er sprach sich für ein neues, auf Mitarbeiterengagement basierendes FM-Servicemodell aus, bei dem aktuelle Entwicklungen im Strategischen FM Berücksichtigung finden: "Flexible Arbeitsbedingungen wirken sich auf den Arbeitsweg aus, und das reduziert außerdem Umweltauswirkungen, Kosten und Stress. So wird weniger Bürofläche benötigt, und FM sorgt zunehmend für Verbesserungen bei Leistung und Wohlbefinden der arbeitenden Menschen". Ron van der Weerd von EuroFM bekräftigte, dass FM Beziehungsmanagement, Kompetenzmanagement und persönliche Führung umfasst.
David Rademacher von BMW wies darauf hin, dass Beziehungsmanagement auch Erwartungsmanagement ist. "Manchmal ist FM eine Art Blackbox, wir benötigen also Transparenz", erklärte er. "Wir müssen die Integration verbessern und uns dem Kerngeschäft nähern. Wir müssen die Wertschöpfung transparent machen. Wir müssen erklären, warum wir Dinge tun oder von unseren Kollegen im Kerngeschäft bzw. unseren Kunden verlangen. Wir brauchen eine Veränderung in den Köpfen der Menschen. Es geht nicht um 'sie' und 'uns', sondern um ein 'wir'". Im Hinblick auf die Zusammenarbeit, die Priorisierung von Projekten und die Eskalierung müssen die Linien klar definiert sein, empfahl Rademacher.
Externes und internes Image des FM
Daniel von Felten, Dozent an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, bezeichnete FM ebenfalls als Service-Wertemanagement, dessen Triebkraft die Kundenzufriedenheit ist. Er unterschied zwischen dem externen und internen Image einer Unternehmensmarke, d.h. Markenimage und Markenidentität: Das Markenimage beeinflusst die Qualitätserwartungen des Kunden, die Markenidentität beeinflusst die Mitarbeiter, den externen Servicewert und schließlich die Qualitätswahrnehmung des Kunden; Kundenzufriedenheit resultiert aus der Übereinstimmung von erwarteter und wahrgenommener Qualität. "Der Kunde ist zufrieden, wenn die wahrgenommene Servicequalität mindestens so hoch wie die erwartete Servicequalität ist", erläuterte von Felten.
Sein Kollege Manuel Böhm berichtete über eine Reihe von Studien zu FM-Identität und -Image, die in den Jahren 2008, 2010 und 2013 in der Schweiz durchgeführt wurden. Sowohl extern (Image) als auch intern (Identität) wurde FM mit Professionalität und neuestem Stand der Technik, Bereitstellung von kundenorientiertem Service, Gewährleistung zuverlässiger Arbeit, steigender Nachfrage in der Zukunft, Arbeitsplatzsicherheit und gutem Ertragspotenzial in Verbindung gebracht. "Das Hauptergebnis war, dass die FM-Identität positiver ist als das FM-Image", so Böhm. Er folgerte, dass Bedarf an Kommunikation und individueller Führung besteht: "Jeder Facility Manager ist ein Botschafter der gesamten Branche. FM ist eine Servicemanagementdisziplin und das Image ist von entscheidender Bedeutung für die Branche". Böhm appellierte dafür, weitere derartige Studien in verschiedenen Ländern durchzuführen, um tiefere Einblicke in das Thema auf internationaler Basis zu gewinnen.
Jim Whittaker, First Vice Chair der IFMA, rekapitulierte, dass der FM-Fokus vermehrt auf Wertschöpfung und Menschen anstelle von Kosteneinsparungen liegt.
Arbeitsplatzgestaltung und -management
Johnny Dunford von RICS stellte fest, dass die Arbeitsplatzgestaltung für die Produktivität entscheidend ist und Doranne Gerritse von der Saxion Fachhochschule für Angewandte Wissenschaften pflichtete dem bei: "Das Arbeitsumfeld ist ein Schlüsselfaktor für Produktivität, und dieser Schlüsselfaktor liegt in der Hand des FM". Darüber hinaus wurde die Bedeutung innovativer Arbeitsplatzkonzepte durch die Tatsache unterstrichen, dass die Gewinner der diesjährigen Plakatwettbewerbe für Bachelor- und Master-Studenten auf der EFMC sich auf alternative Arbeitsplatzstrategien und Drittarbeitsplätze konzentriert hatten.
Gerard Beelen von EuroPol veranschaulichte die Bedeutung von Arbeitsraumkonzepten durch das strategische Wohnungsmanagementkonzept von EuroPol. "Der Zweck von FM ist es, Wertschöpfung für Geschäftsprozesse zu bringen und die Menschen und das Unternehmen dabei zu unterstützen, die strategischen Ziele der Agentur zu erfüllen", sagte er. "Struktur folgt einer Strategie und der Arbeitsraum - nicht nur der Wohnungsbau - folgt einer Struktur", definierte er. Aspekte, die sich auf die Strategie auswirken, sind die Verhärtung der internationalen Gesellschaft, Umweltorientierung und Nachhaltigkeit, Innovation und Trends wie neue Technologien, Wirtschaftswachstum und Reduktion, Vorschriften und Richtlinien, Demografie und die politische Agenda. Aspekte, die sich auf die Struktur auswirken, sind organisatorisches Wachstum, die Vielfalt und Kultur der Mitarbeiter, der Führungs- und Managementstil und die Zusammenarbeit zwischen Menschen. "Die Organisationsstruktur bei EuroPol ändert sich ständig", bemerkte Beelen. Aspekte, die sich auf den Wohnungsbau auswirken, sind die öffentliche Infrastruktur und Erreichbarkeit, das Unternehmensimage, Arbeitsstile, Flexibilität, Effizienz und Effektivität sowie Arbeitsraumkonzepte. "Strategische Planung bedeutet Koordinierung", unterstrich Beelen. Marc Seguinot, Leiter Technische Dienste und Gebäudemanagement beim Amt für Infrastruktur und Logistik (OIB) der Europäischen Kommission (EC), erwähnte ebenfalls permanente organisatorische Veränderungen: Im Jahr 2013 sind 9.000 Arbeitsplätze in den 67 EC-Gebäuden umgezogen. Die Aufgabe des OIB war es, die EC-Einrichtungen in Brüssel "sicher, komfortabel und umweltfreundlich" zu machen.
Internationale Wachstumsmöglichkeiten für FM "Die Messlatte höher zu legen und die Branche voranzubringen", wie Jim Whittaker von der IFMA es ausdrückte, bedeutet auch, in neue Märkte zu expandieren. Jon Seller von der IFMA stellte fest: "FM steckt in den Entwicklungsländern erst in den Kinderschuhen, dies ist also eine große Chance für uns und die Branche". Alexander Hadzhiivanov von der EBWE identifizierte eine Investitionsmöglichkeit für FM-Dienstleister in den Schwellenländern der Europäischen Union.
András Bajai, CEO von Thermo Control FM, analysierte die Möglichkeiten für FM im Nahen Osten, d.h. in den Staaten des Golf-Kooperationsrates (GCC), zu denen Saudi-Arabien, Katar, die Vereinigten Arabischen Emirate (VAE), Oman, Kuwait und Bahrain zählen. Die GCC-Region ist ein 23 Milliarden US-Dollar schwerer Markt, erklärte Bajai, der in den letzten zehn Jahren ein deutliches Wachstum verzeichnet hat - was für die Bauwirtschaft sowohl Herausforderungen als auch Investitionen bedeutete. Die Flaggschiff-Länder sind Dubai und Abu Dhabi. Seit der Gründung der Middle East Facility Management Association (MEFMA) im Jahre 2009 gewinnt FM in der GCC-Region immer mehr an Bedeutung. Das FM-Outsourcing befindet sich in Dubai und Katar bereits auf europäischem Niveau; Saudi-Arabien, Oman und Kuwait verzeichnen weniger als 30 Prozent FM-Outsourcing und in Bahrain ist es derzeit noch vernachlässigbar. Die typische FM-Kategorie in der Region besteht aus Einzeldienstleistern; Verbunddienstleister sind im Kommen, jedoch liegt die Integration weiterhin in der Hand der Kunden. Derzeit gibt es in der GCC-Region lediglich einen Dienstleister für Integriertes FM und zwar in Katar. Es existieren bereits sogar Nachhaltigkeitsstandards: LEED wurde im Jahr 2009 gegründet und einige Länder verfügen über nationale Zertifizierungsprogramme wie zum Beispiel das "Qatar Sustainability Assessment System" in Katar und "Estimada" in Saudi-Arabien.
Darüber hinaus ging Bajai auf die FM-Kaufkriterien ein: "Preis und Qualität sind sehr wichtig, doch Referenzen und Reputation sind ebenso entscheidend. Ein weiterer wesentlicher Faktor ist die Spezialisierung". Für die Zukunft erwartet er ein allgemeines Wachstum in der Region, und zwar insbesondere in Dubai, Saudi-Arabien und Katar sowie einen ersten Schwerpunkt auf Gästeservices. Bei Bahrain, Kuwait und Oman handelt es sich laut Bajai um entstehende Märkte. Er fasste zusammen: "Die GCC-Region ist ein großer, lohnender Markt. Es gibt dort Raum für Europäer Geld zu verdienen, jedoch muss man bereit sein, einige Risiken einzugehen und die kulturellen Unterschiede und unterschiedlichen Regeln zu akzeptieren. Kompetenz und Wettbewerb gestalten sich im Nahen Osten anders".
Chancen und Herausforderungen in Europa
Es gibt jedoch nach wie vor auch ein riesiges Potenzial für FM in Westeuropa, wie zum Beispiel Berlin, die Gastgeberstadt der EFMC 2014, zeigt. Michael Müller, Senator für Stadtentwicklung und Umwelt der Stadt Berlin, beschrieb die deutsche Hauptstadt als eine attraktive und im Wachsen begriffene Stadt: "Es wird erwartet, dass im Laufe der nächsten Jahre 250.000 Menschen nach Berlin ziehen. Die Stadt muss also die Infrastruktur für diesen Bevölkerungszuwachs hinsichtlich Mobilität, Energie, Gesundheitswesen, Wohnungswesen, Bildung, Kultur und Sport organisieren". Berlin befindet sich in der besonderen Situation, über urbane Freiräume für Investoren an ausgezeichneten Standorten zu verfügen. "Das Konzept 'Smart City' kann nur durch eine aktive Gestaltung der Infrastruktur realisiert werden - und dies ist die Aufgabe des Facility Managements", erklärte Müller.
Die EFMC 2015 wird vom 1. bis 3. Juni nächsten Jahres in Glasgow stattfinden. Damit kehrt die Veranstaltung in die Stadt zurück, die vor 25 Jahren Schauplatz der ersten EFMC war; sie wird vom British Institute of Facilities Management (BIFM) ausgerichtet. Indem er sich auf den Satz von Tony Keane von der IFMA bezog, ermunterte Chris Moriarty, Head of Insight and Corporate Affairs beim BIFM, das Publikum dazu, alles dafür zu tun, dass "FM zum weltweit am schlechtesten gehüteten Geheimnis wird".
Der Platinum Sponsor und Solution Provider der EFMC 2014 war IBM, der Gold Sponsor ECS und der Associate Sponsor die Compass Group. Zudem wurde die Veranstaltung von Conject, Saint-Gobain Ecophon, RESO Partners, Axon Active, Bilfinger HSG Facility Management, WISAG und McFelder Translations unterstützt. Auf der Fachausstellung präsentierten Unternehmen wie Archibus, CenterMine, Condeco, MainManager, Manhattan Software, MCS, und TOPdesk ihre besonderen Dienstleistungen für die FM-Branche. EFMC wurde von Informa Exhibitions und EUROFORUM organisiert. Weitere Informationen sind verfügbar auf www.efmc-conference.com.
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