Camelot Management Consultants AG
Drug Supply 2.0: Studie von Camelot Management Consultants und ESB Business School zur wachsenden Bedeutung externer Dienstleister in der globalen pharmazeutischen Wertschöpfungskette
Mannheim (ots)
- Bis 2013 werden Schwellenländer die etablierten Pharmamärkte
beim Marktwachstum überholt haben und damit die Spielregeln der
Branche nachhaltig verändern
- Globale Pharmaunternehmen - ungeachtet ihrer strategischen
Ausrichtung - müssen daher stärker mit Drittanbietern
zusammenarbeiten
- 75 Prozent des globalen Produktionsvolumens wird künftig von
externen Dienstleistern hergestellt - die Verantwortung für
deren Management verlagert sich bei den Konzernen von den
Produktions- hin zu den Supply Chain-Verantwortlichen
- Das Management eines Drittanbieternetzwerks
unterscheidet sich grundsätzlich von dem eigener
Produktionsstätten und erfordert neue Formen des
Informationsaustauschs für eine effiziente gemeinsame Planung
und einen optimierten Warenfluss
- Versorgungssicherheit, Qualität und Kosten sind die wichtigsten
Kennzahlen zur Bewertung von DrittanbieternDie globalen Pharmamärkte verlagern sich dramatisch: Gemessen am Marktwachstum werden die sogenannten "Pharmerging Countries" die etablierten Märkte schon 2013 überholen. Außerdem drohen der Branche der Ablauf des Patentschutzes und die immer stärkere Konkurrenz durch Generika. Im Zeitraum von 2009 bis 2015 könnten diese Effekte zu Verkaufseinbußen von bis zu 100 Milliarden US-Dollar führen. Um ihren Erfolg langfristig zu sichern müssen die großen Pharmakonzerne ihre komplette Wertschöpfungskette neu ausrichten und ihre Zusammenarbeit mit Drittanbietern massiv ausbauen. Die Studie "Drug Supply 2.0" von Camelot Management Consultants, der ESB Business School und des SP Jain Institute of Management and Research zeigt, welche unterschiedlichen strategischen Ansätze die Konzerne dabei verfolgen. Die untersuchten Unternehmen repräsentieren fast die Hälfte des globalen pharmazeutischen Umsatzes. Strategische Partnerschaften werden die reine Auftragsfertigung durch Vertragshersteller ersetzen und Kapital freisetzen, um damit neue, schnell wachsende Märkte zu erschließen. Bis zu drei Viertel der Pharmazeutika werden schon bald von externen Vertragsherstellern stammen. Das Management einer derart heterogenen Wertschöpfungskette unterscheidet sich völlig vom Management eigener Produktionsstätten und erfordert neue Formen des Informationsaustauschs, um gemeinsam mit dem steigenden Anteil von Drittanbietern eine für alle Seiten möglichst effiziente und rentable Planung und Nachschubversorgung zu erreichen.
"Die großen Pharmakonzerne haben nur eine Chance, die bevorstehenden Herausforderungen wie den Aufstieg der ,Pharmerging markets', Gesundheitsreformen, den Ablauf des Patentschutzes oder die Konkurrenz durch Generika zu bewältigen: eine stärkere Zusammenarbeit mit Drittanbietern und ein differenziertes Management von Netzwerken mit einem immer größeren Anteil an externen Partnern", sagt Michael Jarosch, Partner und Leiter des Beratungsbereichs Pharma bei der Strategie- und Organisationsberatung Camelot Management Consultants. Bis zum Jahr 2013 werden allein die BRIC-Länder (Brasilien, Russland, Indien und China) die traditionellen Märkte hinsichtlich ihres Marktwachstums überholt haben. Laut der Studie wird dann ein Drittel der weltweiten Pharmaproduktion aus Schwellenländern stammen. "Das macht es unmöglich, die Veränderung der globalen Lieferketten zu ignorieren", sagt Jarosch. "Die Pharmaunternehmen haben bereits begonnen, ihre Geschäftsmodelle neu auszurichten und ihr Kapital entsprechend umzuverteilen. Die Kooperation mit Drittanbietern ist der einfachste Weg, um in neue oder unsichere Märkte vorzustoßen, zumal einige der neuen Märkte dazu übergehen, ihre heimische Pharmaindustrie mit protektionistischen Maßnahmen wie Übernahmebeschränkungen oder Importverboten zu schützen."
Waren Vertragshersteller früher reine Dienstleister, so werden viele von ihnen künftig zu strategischen Partnern. "Derzeit hat die Mehrheit der Befragten ihre pharmazeutische Versorgung erst zu 25 bis 50 Prozent ausgelagert, was im Vergleich zu anderen Branchen noch ziemlich niedrig ist", sagt Prof. Dr. Harald Augustin von der ESB Business School. "83 Prozent der Studienteilnehmer planen, innerhalb der nächsten fünf Jahre erheblich stärker auszulagern." In Bezug auf Vertragshersteller betrachten alle befragten Experten (75 Prozent) Qualität und Versorgungssicherheit als die wichtigsten Anforderungen - weit vor niedrigeren Kosten (50 Prozent). Was die Kommunikation mit Drittanbietern angeht, sehen sie eine Verlagerung der Verantwortlichkeit von den Produktions- hin zu den globalen Supply Chain-Verantwortlichen.
Die strategische Segmentierung der Pharmakonzerne
Die Strategien von Big Pharma lassen sich in vier strategische Segmente unterteilen: "Harvesters", "Rx Innovatoren", "Gx Innovatoren" und "Generika". "Harvesters" und "Generika" suchen ihren Anteil am außergewöhnlichen Wachstum der neuen Märkte. "Die Expansion in aufstrebende Märkte ist eine große Chance", sagt Jarosch. "Aber gleichzeitig bedeutet sie auch, eine enorme Zahl von Patienten zu relativ niedrigeren Preisen zu versorgen. Durch die Zusammenarbeit mit einem starken externen Partner vor Ort lässt sich das Investitionsrisiko mindern."
Einige Konzerne setzen noch immer auf Innovation: Während "Rx Innovatoren" neue Arzneien entwickeln, treiben "Gx Innovatoren" die Verbesserung existierender Produkte voran, und zwar über die einfache Kostensenkung nach Ablauf des Patentschutzes hinaus. Zur Finanzierung der nötigen Investitionen verkaufen "Rx Innovatoren" immer größere Teile ihres Anlagevermögens. "So können sie die riesigen und für die Entwicklung neuer Produkte notwendigen Investitionen stemmen. Produktion und Vertrieb zählen sie nicht mehr zu ihren Kernkompetenzen", erläutert Jarosch. "In diesem Kontext bedeutet die Zusammenarbeit mit Dienstleistern eine Umverteilung von Kapital von der Produktion in Richtung Forschung und Entwicklung." "Gx Innovatoren" investieren dagegen in neue Entwicklungen. "Dabei hilft die Zusammenarbeit mit innovativen Drittanbietern, neue Technologien, wie Biotechnologie, zu entwickeln, die dafür notwendigen Investitionen zu ermöglichen und gleichzeitig Mehrwert zum Generika-Produktportfolio beizusteuern", sagt Jarosch.
Wie man eine globale pharmazeutische Lieferkette steuert
"An der Spitze des Aufbaus und Managements eines globalen Lieferkettennetzwerks werden bei den Konzernen die Supply chain-Verantwortlichen stehen. Die lokalen Produktionsverantwortlichen verlieren an Bedeutung", sagt Ulrich Korneck, Experte für Contract Manufacturing und External Supply bei Camelot Management Consultants. Der Camelot-Studie zufolge verfolgen die Pharmakonzerne mit der der Auslagerung hauptsächlich Synergien und den Zugang zu externem Know-how (100 Prozent), die Reduktion eigener Kapazitäten (87,5 Prozent) und niedrigere Lohn- und Produktionskosten (86 Prozent). Doch sind sich die Unternehmen auch der Gefahren eines immer stärkeren Outsourcings bewusst: "Die Hälfte der Befragten befürchtet den Transfer von Know-how, fast genauso viele steigende Verwaltungskosten und einen höheren Verwaltungsaufwand während des Wandlungsprozesses." Camelot-Experte Korneck: "Steigende Verwaltungskosten bei der Umstrukturierung lassen sich allerdings durch eine gute Prozessdefinition vermeiden. Sie sind keine notwendige Begleiterscheinung von Auslagerungen."
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Die Camelot Management Consultants AG ist die Strategie- und Organisationsberatung innerhalb der Camelot Gruppe. Das Unternehmen gehört zu den weltweit führenden Managementberatungen für die Optimierung von Wertschöpfungs- und Lieferketten mit Fokus auf der Chemie- und Pharmabranche. Die Camelot Gruppe beschäftigt weltweit insgesamt mehr als 1.350 Berater, darunter etwa 150 in Deutschland und der Schweiz. Camelot Management Consultants garantiert durch den integrierten Beratungsansatz und die enge Zusammenarbeit mit zahlreichen renommierten Technologiespezialisten den Erfolg eines Projekts über alle Phasen der Beratung hinweg: von der Entscheidungsfindung bis hin zur organisatorischen und technischen Umsetzung.
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